欧阳山见这个下属敢顶嘴，就爆了粗口：“你不服气吗？告诉你，你再敢说一句话，就给老子滚蛋！”
欧阳山此话一出，真是一语惊人，让一旁其他部门的领导和员工都面面相觑。大家都没有料到，他这样级别的主管，会在正式场合把下属骂得如此难听。
事后没多久，欧阳山就为他失控下的“领导形象”付出了代价。由于当时在场的人多，有的人就悄悄地向欧阳山的下属了解情况，下属们自然会数说欧阳山种种不是，有的甚至会添油加醋。不知为什么这些话就传到了公司高层中，最后连董事长也知道了。后来董事长亲自下令免去了欧阳山的主管职位。
作为普通员工，一时感情用事或许情有可原。但作为一名领导者，如果不控制好自己的情绪，不维护好“领导形象”，势必会为自己招来不必要的麻烦。这并不是要求领导者不能当众发怒，而是要学会发怒，也就是说，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。总而言之，你要力求让自己在发怒时维护好“领导形象”。
上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。数天的阴雨连绵，才能衬托出雨过天晴、大地如洗的美好。对于领导来说，尽管发火施威有缘由，但毕竟发火会伤害员工，只是有轻有重而已，甚至会坏事，所以，发怒时还是谨慎对待为好。适度发火是可以的，特别是涉及原则问题或对有过错者帮助教育无效时，必须发火给员工以压力，况且你确实是为员工着想。此时你发多大火，员工也会明白理解。但要记住的是，发火时你要做到理智。
清朝三代皇帝的老师翁同龢告诫领导者“每临大事有静气”。在公开场合，领导的形象还以和颜悦色为好。即便忍不住发怒，也要注重发火的程度。对不同的下属要把握好度，发火伤人之后更要及时善后，以防施威未成反招下属怨恨。特别要注意的是，千万不能感情用事。领导者与普通员工一样，有着自己的情感，这是人之常情。但在具体事务中，切记不可感情用事。否则别说树立自己的威信，甚至可能沦落到被下属轻视的地步。
由于下属也会经常观察领导者的言行举止，像面具般无表情的人容易被人疏远；为小事就把情绪写在脸上的人通常器量狭小，对于这种领导者，下属会任何事皆表面顺从，但不肯真心服从。如果你在办一些事时总是感情战胜理智，下属会认为你是一个很幼稚、肤浅、不称职的管理者，会看不起你，从而不喜欢接触你，而你更谈不上在下属面前有威信。
作为领导者，你必须记住，不良情绪是最危险的敌人。而领导风度要求稳重大方，言行慎重，遇到多大的事情也不会大惊失色，因睚眦小事引起的心理细微变化不能显露在外表上，更不能把工作上的一时不顺迁怒于下属。
学会控制情绪也是获取他人赞美的因素之一。那些经验丰富的领导者之所以能够受到下属的爱戴，就是因为他们不会在下属面前轻易动怒，更不会在工作中感情用事，偶尔发怒，也会维护好领导形象，不忘团结下属。
要与员工保持一定的距离
俗话说得好：有距离才有美，意指保持适当的距离容易让人产生美感。“距离美”的概念融入企业管理中，就是适度的距离对领导和员工都有好处。因为即使领导者再民主，再平易近人，也需要有一定的威严。身为领导，如果你当众与员工称兄道弟，不但不会给人留下“亲切”的印象，反而会降低你的威信，也会让对方觉得你与他已不再是上下级关系，而是哥们儿了。于是其他员工也开始把你的命令不当一回事。所以，你可以是员工事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为没有距离的“朋友”和“哥们儿”。这个道理有点像天冷时取暖的剌猬。
有两只困倦的刺猬，由于天气太冷而拥在一起取暖。但因为它们各自身上都长着刺，在一起太近了，会刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们只好离开一段距离，但又冷得受不了。于是又凑到一起。就这样几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离——既能获得对方的温度，又不至于被扎。
把刺猬的故事运用到管理实践中，就是告诉领导者，要搞好工作就得与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当的合作关系。与下属保持心理距离，既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。
领导者与下属相处，做到“疏者密之，密者疏之”，才是成功之道。在现代企业的人际关系中，领导者与员工相处往往存在这样一个怪圈：关系太亲近了，有了错误会不便处理，又容易被人认为有“裙带关系”，产生误解，还会被他人摸透自己定下对策；关系太远了，容易被认为高高在上，架子大，不深入群众。何种距离才最适宜，一直是个颇令领导者与员工纠结的问题。其实，与刺猬法则相近，领导者和员工之间的距离，也是要通过互相之间的碰撞摸索才能“划定”。
法国总统戴高乐，就是一个很会与下属保持适当距离的人。在工作中，为了把握好这个距离，在他任职总统的十多年里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构中，没有什么人的工作年限能超过两年。
他会对新上任的办公厅主任这样说：“我的规定是，只使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”
对于戴高乐这样的规定，人们称之为“戴高乐规定”。
在戴高乐看来，这一规定出于两方面原因：一是在他看来，工作太过固定是不正常的，而调动是正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他是不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断工作的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定的距离，只有调动，才会让自己不依赖任何人，而唯有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，同时还可以杜绝年长日久，顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而假借领导名义谋一己之私利，最后拉领导者下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。
与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工混淆身份，这是一种最佳状态。适当的距离靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。其实，戴高乐在平时的工作中并不是板着面孔的，他很注重与下属的交流，关心他们的生活，与大家的关系也很融洽。但在原则问题上，他是绝不含糊的。
许多成功领导者的事例告诉我们，管理好员工，一定要把握好尺度，保持适当的距离。因为人与人之间的距离越近，彼此对对方的要求就越高，一旦要求高到一定程度，你就会做不到，对方也会做不到。做不到就会形成伤害，这时，你反而得不到属下的拥戴了。因此，与下属之间保持距离要做到以下两点：
（1）尽量不占下属的便宜。领导者与属下之间不可能不发生经济往来，一起餐饮消费，或者碰见时到员工家里坐坐等，在这类情况下，你要记住不能占下属一点便宜，员工往往希望你不分你我，但是你不能这样，经济上不占下属便宜，其他便宜也同样不能占。
（2）控制好倾诉的欲望。每个人都有倾诉的欲望，领导者也一样，有了高兴的事情，有了烦恼、郁闷，也需要向人倾诉，把快乐加倍，把痛苦减半。你可以向家人、朋友、上级倾诉，唯独不能向下属倾吐。一旦你进行这样的倾诉，就说明你同属下之间的距离太近了。领导者要明白“高处不胜寒”的道理，这个“寒”指的就是孤独，你的职务越高，可倾诉的对象就越少。
必要时对下属恩威并用
管理是一门艺术。作为领导者，要想让下属听从你的指挥，管束下属时，就得在维护自己威信的基础上恩威并用。正如日本一位企业家所说：“打一巴掌给个甜枣吃。”意思是要想让部下服你，在批评或者责罚他时，既要施威又要施恩，既使他对自己的错误有所醒悟，待他的愧疚心平息下来，又要恰当地给他一点甜头，引导他朝正确的方向走。
所谓“恩”，不外乎亲切的话语及优厚的待遇，特别是话语。要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果你能亲切地呼唤出下属的名字再加上一个微笑，相信这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到来自领导的关心。所谓“威”，就是说当下属有错时，你必须有命令与批评，一定要令行禁止，不能始终用一团和气来维护自己平和谦虚的形象。必须拿出做上司的威严来，让下属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。一般来说，领导的威严还在于对下属布置工作，交代任务。一方面要敢于放手让下属去做，不要自己包打天下；一方面在交代任务时要明确要求，如什么时间完成，达到什么标准等。布置了以后，还必须检查下属完成的情况。
在工作中，领导者只有对下属恩威并施，才能驾驭下属，发挥他们的才能。比如，当员工的工作表现逐渐消极的时候，敏感的领导要学会寻找发生这个现象的原因，如果不是有关工作的因素所造成的，那就很可能是员工个人的问题在打扰他的工作。对这种现象你不能听之任之，而应义正辞严地告诫员工振作起来。
领导要明白，权威并不是万能的，善于施威的领导者，都深知“威”虽对众人而发，但对个别人而言又有不同的做法。员工中确有出色的人才，这种“千里马”是不能重鞭的；对于好胜心特别强的人，以及能力非凡而又极富反抗精神的人，就不能再用权威压制他们了，而是要恩威并用。
杨洋被一家公司重金聘为副总经理，在他上任前，老总单独找他谈话时说道：“你知道公司为什么出这么高的工资聘你吗？”
杨洋回答道：“听说公司这个部门近三年的效益都不太好，想让我在一年内提升部门的效益。”
老总说道：“你只说对了一半。公司的意思是，不但让部门的业绩提升，更重要的是提升部门员工的业绩。实话对你说吧，这个部门的员工，业绩上不去，并不是能力有问题，而是不服管束。前任几个副总的离职，就是因为不能管住下属。所以，我建议你把管理工作的重心放到管理员工上，平时多与他们沟通。”
杨洋听后把老总的话谨记在心。
作为新的领导，杨洋上任后并没有大张旗鼓地烧“三把火”，而是采取恩威并用的方法，特别注重与员工的沟通和交流，以了解他们基本技能的掌握情况、心理状态、在工作和生活中所遇到的难题等。
有一次，他发现一位原本很细心的下属突然变得心不在焉，工作中出现了一些不该有的失误。杨洋发现后就及时与他沟通。这时杨洋才知道，下属的妻子因病需要做手术，手术费数目巨大，现在还差八万呢。杨洋当天中午就从自己卡里取了八万，借给了这位下属，并放了一周的假让他好好照顾妻子。面对这及时送来的钱，下属当时感激得哭了。
杨洋并不仅仅只对下属施恩，当有的下属在工作中出现不该有的失误或者不遵守公司纪律和规章制度时，他会严惩不贷。
他上任后的第二个月，有位下属连续四次都犯了同样的错误。杨洋当时把他狠批了一顿，并让这名下属写了一份预防再犯此类错误的纸条贴在下属桌前。经过这一番惩治，下属做事认真了很多。
“你们知道，我是急性子，想让你们尽快掌握这些技术，并没有真心怪你们啊。”每次在惩罚下属后，杨洋都会语重心长地向下属讲这番话。
正是杨洋的这种恩威并用的管理方式，在不到半年的时间，就让他赢得了下属们的尊重和敬佩，同时在他的带领下，下属们的干劲也越来越足，工作业绩自然迅速上升。
这就是合格的领导。他们对员工爱得正确，批得科学，这就是管理中的恩威并用。由此看来，作为领导者，除了处理事情要公正，要有分寸，一旦发现有错要及时纠正，还要恩威并用，员工犯错误，不能一味惩罚了事，还得施以恩惠。
任何人都可能犯错，但任何人都不愿意被人指责、训斥。所以，当下属犯错误时，领导者的批评或责罚除了要根据事实就事论事外，还不能胡乱施威。同时要记得正确地施威之后，要给员工一段时间检讨自己的行为，真正地做到同错误说再见，然后还要有计划地做收服人心的工作。这时不妨把自己认为有威信的部下找来，与他做深入长谈，谈话时态度要真诚自然，让他感受到你确实是器重他，希望通过他来达到与员工的交流。
古今许多用人实践证明，刚柔相济远胜于刚柔偏废。如同人的身体构造，有坚硬的部分——手、脚、骨骼等，也有柔软的部分——肌肉、软组织等，各部分的有机结合，人才能够灵活自如地从事多种活动。身为领导，要想让员工服从管理，就得恩威并举。
在工作中，当你以领导者的身份出现在员工面前时，该板起面孔的时候就必须板起面孔，该严格要求的时候就必须严格要求，该微笑时就露出亲切的微笑，该帮助时要毫不犹豫地出手援助。这与领导者自身的性格和领导作风无关，而是维护权威、恪尽职责的基本要求。
