总之，“怪才”也是一种人才，但却是一种不容易被人理解的特殊人才。领导要想用好“怪才”，就得正确认识“怪才”，还要有一定的气度和精神境界。一般来说，领导在用怪才时必须做到三点：一是了解怪才之“怪”，二是寻找其“怪点”的价值，三是发现开发其“怪”的用才之道，然后遵循人才发展的规律加以引导和使用。
敢于提拔强过自己的人
古语云：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”人各有长处，在用人中，领导者要敢于使用能力比自己强的人，取人之长，补己之短，相互促进。刘邦之所以能取得天下，主要是敢于起用一批比自己高明的部下，用其所长，容其之长，善于量才任能和驾驭能臣骁将。萧何月下追韩信、徐庶走马荐诸葛，这些容人之长的典故早已成为千古佳话。
一个成功的领导者身边，总是围绕着一个人才济济的管理团队以及才华横溢的专家群体。在全球都享有盛誉的钢铁大王卡内基说过这样的话：“即使将我所有的工厂、设备、市场和资金全部夺去，只要保留我的技术人员和组织部人员，四年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”卡内基如此的自信来源于他的用人之道。
卡内基是开创美国工业历史的实业家，现代商业模式的缔造者。他是和福特、摩根、洛克菲勒齐名的钢铁巨人。按照今日的标准计算，他的财富已经远远超过比尔·盖茨。他能把企业经营得如此成功，其根源在于他的用人之道，也就是说，他能有效地发挥人才的价值，善于用那些比他更强的人。为此，他生前亲自写好了自己的墓志铭：“长眠于此地的人懂得在他的事业过程中起用比他自己更优秀的人。”
卡内基虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能。作为领导，他总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。
齐瓦勃是一名很优秀的人才，原本是卡内基钢铁公司下属的钢铁厂的一名工程师。当卡内基知道齐瓦勃有超人的工作热情以及杰出的管理才能后，马上就提拔他当了布拉德厂的厂长。正因为有了齐瓦勃管理下的这个工厂，卡内基才敢说：“什么时候我想占领市场，什么时候市场就是我的。因为我能炼出又便宜又好的钢材。”
几年后，表现出众的齐瓦勃又被卡内基任命为卡内基钢铁公司的董事长，成了卡内基钢铁公司的灵魂人物。齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根提出与卡内基联合经营钢铁，并放出风说，如果卡内基拒绝，他就找当时位居美国钢铁业第二位的贝斯赫姆钢铁公司合作。
在这种压力下，卡内基表现得很淡定，他要求齐瓦勃按一份清单上的条件去与摩根谈联合事宜。齐瓦勃看过清单后，对他说：“按这些条件去，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔。”之后果断地对卡内基说：“钱，看来在这件事情上你没我调查得详细。”
经过齐瓦勃的分析，卡内基承认自己过高地估计了摩根，于是他全权委托齐瓦勃与摩根谈判，事实证明，这次谈判取得了对卡内基有绝对优势的合作条件。
到了20世纪初，卡内基钢铁公司已经成为当时世界上最大的钢铁公司。作为公司最大的股东，卡内基并不担任董事长、总经理之类的职务，他要做的就是发现并使用一批比自己懂技术、懂管理的杰出的人才来为他工作。
卡内基成功用人的故事告诉我们，领导者的价值不在于他自己的能力有多强，而在于能够任用和带领更多有能力的人达成团队目标。领导者不应该只关注个人的“成绩单”，而应该更关注团队的“成绩单”。为此，领导者应该把寻找比自己能力强的员工、发展员工的能力作为自己天职。
如果一个团队只有领导者的能力强，那他不知不觉就会成为“锅盖”，把团队成员“盖”住了，员工很难有展现自己的机会，而且团队的水平最多只能达到领导者现有的水平。这时候，领导者会成为团队发展的障碍。只有敢于任用比自己能力强的人，才能揭开“锅盖”，让团队看到更广阔的天地，拥有更大的发展空间。
其实，领导者和员工的能力强弱是相对的，很难进行绝对化的比较。也许在某一个方面，员工的能力超越了领导者，或者在整体素质上，员工并不比领导者逊色。领导者能任用比自己能力强的员工，体现的是领导者广阔的视野和心胸，也是领导者的价值所在。
有一天，美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知何故。
奥格尔维说：“大家打开看看吧，那就是你们自己！”于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。
最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反。如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下了很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任用有专长的人才。
奥格尔维定律强调的是人才的重要性。它告诉我们，一个好的公司固然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但是光有财、物并不能带来任何新的变化，只有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。所以，最重要的还是领导者敢于运用比自己强的人。如果你所挑选的人才与你的才能相当，那么你就好像用了两个人一样。如果你所挑选的人才尽管职位在你之下，但才能却要超过你，那么你用人的水平真可算得上高人一等了。
嫉妒人才是领导者用人的大敌。嫉妒是一种病态心理，是当别人在某方面有比自己优越的地方时产生的一种由羡慕转为恼怒忌恨的情感状态，是一种难以发觉又不愿被人发觉、不愿表面化的情感。黑格尔说，嫉妒是平庸的情调对于卓越的才能的反感。这种深藏于内心的感情能使理智麻木，行为失控。可见，现代领导者的嫉妒之心对管理工作会产生很大的负面影响。
作为一名领导，要想做到乐于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。那些生怕下级比自己强，怕别人超过自己、威胁自己，并采取一切手段压制别人、抬高自己的人，永远不会成为优秀的领导者。领导者敢于和善于激励、重用比自己更优秀的人才，就能让企业变得越来越有活力，越来越有竞争力。
善于用人之“短”
凡是高明的领导者，在用人方面一定技高一筹，不但能用人之长，还能用人之“短”，即利用员工的“短处”来提高工作效率。
在会用人的领导者眼里，“垃圾是放错了地方的宝贝”。以此看来，某些“庸才”或许是放错了位置的人才，或许是被传统心理定式看偏了的“短才”。实际上，只要不是道德品质败坏、违法乱纪等致命性的缺点，就都是放错了地方的优点和长处，在一定条件下，就可以转化成长处和优点。这就好比有人性格倔强，固执己见，但他同时颇有主见，不会随波逐流、轻易附合别人的意见；有人办事缓慢，手里不出活，但他往往办事有条有理，踏实细致；有人性格不合群，经常我行我素，但他却可能有诸多发明创造。
对于人人都是人才的观点，唐朝大诗人李白早在一千多前就用他“天生我材必有用”的名句作了阐述。可以说，人人有优长，人人是人才，就看你能否满腔热情地去发现。用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。作为领导者不但要善于用人之长，而且还应善于发现和挖掘潜藏于短处的优势，大胆取他人之“短”，用他人之“短”，正确使用人才，充分发挥每个下属的优势，这样企业才会人才层出不穷，员工的工作才会出色。为此，有位专家说：“发现并运用一个人的优点，你只能得60分；如果你想得80分的话，就必须容忍一个人的缺点，发现并合理利用这个人的缺点和不足。”这话既有新意，又富哲理。
国内有一家公司，领导者在对员工进行综合测评时，除了根据各人的专长与优点分工外，还采用了按照每个人的缺点来安排岗位的办法，千方百计地用人之“短”，达到人尽其才的目的。他们让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些锱铢必较的人去参加财务管理；让爱道听途说传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁争强好胜的人去当突击队长……结果，这家企业变消极因素为积极因素，大家各司其职，各尽其力，公司效益成倍增长。
扬长避短是领导用人的基本方略。但是，所谓的长与短，只要你换一种角度去看，就会发现它们并不是绝对的，没有静止不变的长，也没有一成不变的短。在不同的情景和条件下时，长与短都会向自己的对立面转化，也就是说，长的能转化成短的，短的能转化成长的。这种长与短互换的规律，是长短辩证关系中最容易被人忽视的部分。领导用人的关键并不在于用这个人而不用那个人，而在于怎样使自己的每个下属都能得到最适当的位置，发挥最大的潜能。因此，一个高明的领导者要学会容忍下属的缺点，同时积极发掘他们的优点，尝试用长处弥补短处，使每个人都能发挥专长。
