好孩子集团创造了我国童车行业的一个奇迹。这个企业的产品已经连续十年国内销量第一，在国内市场占有率高达25%以上，共申请1000多项专利，其高档童车连续五年居于美国童车市场第一位。
好孩子集团的迅速发展，是与总经理宋郑还在用人上的高明之处分不开的。他让坐不住的人搞推销，让怕出事的人搞安全，让争强好胜不服输的人去完成突击性任务，让认死理的人去做纪检和监察工作。如此一来，使每个人的长处都得到充分发挥。
有个厂长，不拘小节，在他眼里，产品有色差、包装箱上有不规范的钉子都不算问题。但是，他具有很强的鼓动和指挥能力，善于打硬仗。于是，宋郑还就让他去负责小处要求不那么细致的中档车间，这个厂长就让它成了集团内的优秀企业。
有一道包装工序，时常会出些质量问题，而这些质量问题时常出在同一类人身上。这些工人都很能干，也很想把事情干好，可为什么总出质量问题呢？宋郑还的研究结论是：这道工序需要那些慢性子出细活儿的人来做。于是，急性子和干活求快不求精的人被调开，慢性子和做事细致的人被调过来，此道工序就不再出质量问题了。
为了严把质量关，宋郑还专门挑选比较固执的员工从事产品质量检验工作，使出厂产品合格率达到了100%。
这种扬长避短的用人方式使得员工工作起来身体很累但精神轻松，从技术人员到普通工人，他们不需要担心没有道理的指责，可充分发挥自己的特长，全身心地投入到工作中。
正是宋郑还在用人过程中能把员工的弱点变成优点、短处转化为长处，才让集团表现出旺盛的创造力，让这些具有“短处”的员工成为公司中出类拔萃的人才。
人有缺点或短处并不可怕，可怕的是人们对缺点或“短”处的偏见。人生可供利用的资源不只是人的优点和长处，还有人的缺点和短处，只要缺点和短处被利用得好，用得其所，也能成为人生的一笔财富。
美国柯达公司在制造感光材料时，需要有人在暗室工作。但视力正常的人一进入暗室，犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措。
针对这种情况，有人建议：盲人习惯于在黑暗中生活，如果让盲人来干这种工作，一定能提高工作效率。柯达公司管理层接受了这一建议，将暗室的工作人员全部换成盲人，结果不仅提高了工作效率，保证了工作质量，还给公司增加了可观的利润。在暗室里工作，盲人远胜过正常人，真可谓善用人短，化短为长。
善于使用别人的短处，首先是一种态度，其次是一种能力，也是一种方法。领导在工作中要有效地用人之“短”，需要做到以下两点：
（1）要有胆。要具有“人人都是才”的意识，做到人尽其才，各显其能，敢于用那些被一般人看来有毛病和缺点的人，敢于冲破包括世俗偏见在内的重重阻力，善于调动各种积极因素，使下属的积极性和潜力充分发挥出来，积极投身到工作中。
（2）要有识。正确且客观地对下属的短处进行分析，区分出哪些可以转化为优势，放在哪里才能转化为优势，进而巧用其“短”，化消极因素为积极因素。
巧妙任用“刺儿头”人才
在领导看来，管理工作中最为棘手的就是面对公司里那些难管的人物。这些人俗称“刺儿头”。这些“剌儿头”与搬弄是非的员工不同，表现在工作和做人方面，他们不愿拘泥于一些形式或是条条框框，所以对来自领导的管束持有排斥态度。
有些领导称这种难以管束的“剌儿头”成事不足、败事有余，大有“一粒老鼠屎坏一锅粥”的阵势，给自己带来无尽的烦恼，也给单位的管理秩序带来极大的不和谐声音。可以说，“刺儿头”员工在任何企业都是必须解决的一个管理难题。
实际上，只要领导换一种角度来看“剌儿头”，就会发现，这类人并非一无是处，他们其实是很聪明的。正因为“聪明”，才有思想，思考现状之后认为不能改变，于是消极地抱怨和逃避，才让领导难以管束。其实，很多“刺儿头”是真正有本事的人，关键是看领导如何来用他们了。
马晓旭是我国女足队员。几年前的一场球赛中，她为我国女足踢进一球，成为一场半决赛中唯一进球的队员。然而正是她的进球拯救了中国队。在此以前，女足已经在连续两届亚洲杯上负于朝鲜队。
恰恰是这位马晓旭，曾经是我国足协某些官员眼中的“刺儿头”。在她参加那次足球队参赛之前的两个月，足协还在争论：该不该让这名“问题球员”进入国家队。
马晓旭之所以成为很多人眼中的“刺儿头”，就是因为她“什么都不放在眼里”。这样的脾气秉性，让马晓旭惹恼了那些喜欢循规蹈矩队员的足协领导，“难以管理”的评价甚至让她差点无缘新一届国家队。广州四国赛上，马晓旭场上场下的表现就惹恼了督战的足协副主席。随后马晓旭又因为违反队规被领导处罚。
对别人加给自己的评判，马晓旭有自己的主张，她说：“我觉得运动员应该有自己的个性，这样在比赛场上才会有个性的发挥。所以我也不会改变什么，把我喜欢的足球踢好，坚持我自己的个性，走我自己的路。”
许多人都说马晓旭像男孩子。当足球队员以来，她基本上没穿过裙子，也不像别的女孩那样有自己的化妆品。
好在教练马良行没有因为马晓旭这位“刺儿头”惹怒足协领导而把她排除在女足之外，也正因为马良行的“一意孤行”，才有了马晓旭后来的单刀救主，成就了中国队的胜利。马晓旭立功之后最突出的要求竟然是希望以后大家不要再叫她“刺儿头”，而应该改叫她“福娃”。
马晓旭的故事再次引发了我们的深思，一位如此有个性的功勋队员，就因为有个性，而被某些领导视为“刺儿头”，险些进不了国家队。而如果没有这位功勋队员，球队那天的胜利就会成为一个问号。举一反三，在我们的日常生活中，又有多少人才因为有自己的个性不讨领导喜欢而被视为“刺儿头”，被埋没了才华？对此，领导者不可不反省。
实际上，管理刺儿头很简单，给他一个充分发表意见和解决方案的机会，让他体现自己超越现状的能力。他的方案得到你的认可，你能够因他而改变你的策略，那么他会认为你很民主、很清醒、很正确、有魄力，也会觉得自己很牛。这时候，他的心里感觉比你多给他发一份奖金还爽，在后期的工作中会更卖力。因此，正确地引导、使用、管理，“刺儿头”就能成为你最得力的助手。
分析“刺儿头”们的特点及形成原因，我们发现，常见的“刺儿头”不外乎以下几类：
一是“朝中有人好做官”型。这种人一般都是单位上级某领导的亲戚朋友，自认为上面有人，别人不能把他怎么样，因而在哪里偷奸耍滑，制造管理难点。
二是“破罐破摔”型。这种人一般在工作或生活上极不成功，对前途丧失信心，对自己及自己的前程已经不抱有任何希望。因而过一天算一天，怎么舒服怎么来。
三是“竞争对手”型。这种人往往同你竞争过职位，你赢他输了，因此心不甘，把你视为他前程的拦路虎或潜在竞争对手，故意给你出管理难题。
四是“不得志”型。这种人往往很有能力，但因种种原因不得志，郁郁寡欢，看谁都不顺眼，看谁都像冤家对头。
五是“撞钟和尚”型。这种人往往人生没有目标，没有追求，做一天和尚撞一天钟，大错不犯，小错不断，得过且过。
六是“受人利用”型。这种人往往没有脑子或基于利益结合，受上面几类人蛊惑而成为“刺儿头”。
找准了“刺儿头”的症状，要解决“刺儿头”管理问题就不难了。
（1）对领导有三点要求：一是大胆管理，相信大多数人会支持你。二是本人身正，无小辫子抓在别人手里。三是营造一个适合抓这件事的氛围。
（2）运用常用的方法：一是制度管理法，用严格的管理制度来限制他们。二是目标管理法，为单位树立目标，鼓励他们也树立目标并与单位目标一致。三是思想工作法，或称有效沟通法，通过大量的思想工作来感动他们，让他们回到单位的正常的轨道上来。四是利益引导法，通过对他的利益引导，让他们从思想上脱离“刺儿头”队伍。五是“杀鸡儆猴”法，给予违反企业规定者以严肃处理。六是“围魏救赵”法，通过对他其他某方面利益的控制，让他回到正常的管理轨道上来。
用特殊人才时要打破常规
“特殊人才”是指具有特殊潜质、在某一专业领域成果显着、知名度高、社会和业内认可的企业急需的人才。领导者不拘一格降人才似乎不难，难就难在不拘一格用人才；用一般人才也不难，难就难在用特殊人才。
提到对“特殊”人才的使用，荀子说：“对于那些有才能的人，不应按照常规的升职次序提拔，而应破格选用。”有远见的领导对事业上有所成就的人，很少在人才选拔上论资排辈。
当年秦王嬴政破格提拔年仅12岁的甘罗出使赵国，就是一个突出的事例。当时，12岁的甘罗因为能言善辩，被很多年长的人视为无法无天，曾一度被当地的官员所厌恶。
公元前239年，秦王嬴政经吕不韦的推荐派甘罗出使赵国。正是甘罗的此次出使，才让他这个特殊人才发挥了自己特殊的口才。他向赵王说明利害得失后，赵王最终愿意割让5个城池给秦国。之后，赵国伐燕攻取30个城池，又划出11个城池给秦国。
秦国不费一兵一卒而扩大了国土。秦王因以封甘罗为上卿。这就是俗传的“甘罗十二为丞相”。
特殊人才就要特殊对待，要打破常规，为“千里马”提供快马加鞭的好政策，激励他们快速成才，早成大器。
为了激励特殊人才脱颖而出，领导就得打破论资排辈的“传统”，用“重锤”、施重奖，力求把最优秀的人才放到最合适的位置上，善于打破常规起用有潜力的特殊人才。
管理无定法，用人更是如此，领导者既要善于营造卓越的环境，靠职业成就留住人才，更要在遇到一将难求的优秀人才时，善于突破常规大胆使用，根据客观形势合理使用人才，做到人尽其才。
