对于企业来说，招聘一个优秀员工不容易，培养一个优秀员工也不容易，留住一个优秀员工更不容易。俗话说，留人先留心。所谓留心，就是用情打动员工，多从小事上关心员工，从员工的需求入手来帮助他们解决问题。
留住员工要从对方的需求入手
在任何一家企业，无论领导者多么能干，但如果没有员工的支持和帮助，企业也永远难以做强做大。也许过去企业讨论最多的话题是如何留住客户，可是客户的服务和开发是员工做的，如果员工留不住，那么客户自然会丢失。因此，领导要想留住员工，也必须像企业留住客户一样，了解员工的需求与渴望。
员工的需求是多方面、多层次的，同时各企业的情况也不尽相同，因此，一个好的领导者要善于在工作中懂得了解员工的心理，关爱员工要关注其所求。在实施员工关怀时，应从实际出发，考虑组织的发展周期、规律、阶段、资金实力等一系列相关因素，制定切实可行的多层次关怀互动体系。
现在一些企业，往往好用的人才留不住，留住的人才不好用。因为现在的员工选择越来越多，要求越来越高了，企业不能满足要求，员工就跳槽。所以，领导对优秀员工的挽留，要从满足其需求入手。
管华在一家外企任高级软件工程师，年薪高达六位数。但在一个月前，他向公司提出了离职申请，准备到一家规模不大的私营企业就职。令公司领导感到意外的是，他准备去的那家企业给他的工资还不及他现在工资的一半。
管华的领导非常惜才，决定留住他。于是，领导就找管华谈话，从中了解到管华离职的真正原因。原来，管华来公司任职后，就开始与妻子分居，现在差不多有十年了。管华新换的公司虽然不大，工资也少，但对方承诺，要想尽一切办法帮他把妻子调到本市来。目前，管华妻子调工作的问题已经办理妥当了。这个条件就等于在管华身上多加了一根绳子，让管华宁可舍弃高薪也要离开公司。
了解到具体情况后，这位领导十分后悔，自己怎么就不知道管华的这种需求呢。
对于领导来说，要了解员工的需求，需要与员工构建和谐的人际关系，在这个过程中，领导者的主导思想、管理理念、管理风格是关键。领导者可分为任务导向型和员工导向型两大类。任务导向型领导者更倾向于关心生产技术和工作任务；员工导向型领导者则重视下属的需要和人际关系。有研究表明，员工导向的领导行为与高群体生产率和高工作满意度成正比。由此可见，人际关系和谐是要从员工的需求入手。了解员工的需求有如下几种途径：
第一种途径是日常观察与反思：通过观察与反思，发现员工需求；要透过现象看到本质，深入了解问题背后的问题，才能从根本上解决问题。
第二种途径是开员工座谈会：和员工一起探讨他们的需求，集中了解民意、抓住问题重点，有针对性地改进，从而留住员工。
第三种途径是员工沟通日：定期进行，制定不同的主题和形式，利用这种主动型管理工具和沟通渠道，发现问题，寻求解决办法。
第四种途径是作员工调查：通过问卷调查，收集潜在需求，深入分析问题的根源。
人都是有欲望的，员工之所以要离开，肯定是你给予他的不能满足他的需求，或者他觉得在这里他没有足够的发展空间。员工是组织的核心资产。要引进并留住最能干的员工，领导者需要去了解他们的个人愿望和需求。工作满意度是除薪酬以外能激励员工努力工作最关键的因素。另外，员工都希望获得成长与发展的机会，比如被公司派去接受培训。还有就是一些非传统意义上的福利，例如幼儿保育、参加健康保障计划等。最重要的是，员工希望获得授权以自主决断一些事情，希望自己做出的贡献能够得到组织的肯定与认同。
领导只有从实际出发，创造性地运用各种实施策略，才能使之起到“润滑剂”的作用，收到预期的效果，增强员工的归属感和满意度。
其实，早在20世纪50年代，马斯诺就已提出“需要层次理论”来解释员工的需要。马斯诺的分析让人们感觉到很深奥，实际上，只要我们换一个角度来看待员工的需要问题，就能更接近真理、更加实用。员工在企业工作是否安心或卖力，取决于企业能否或怎样来满足员工在物质待遇、职业理想、归属感、边际利益这四个方面的需要。可以说，员工的这四种需要，也是企业可能用以“捆绑”员工的四根“绳索”。通常情况下，绳索越多，捆绑得越牢。
无论是高层级员工还是普通员工，都存在以上四种需求。对此深入分析和综合加权利用，对企业吸引人才和留住人才将会有一定的启示作用。一般来说，只要员工的一种关键需求能够得到最大化满足，其他三种需求能够得到基本满足，员工就会安心地在企业工作下去。
（1）物质待遇。员工愿不愿意在一个企业工作，企业给予他物质待遇的高低是一个重要的变量。很显然，不仅员工希望在养活自己和家人的前提下有所积累，而且员工需要获得一种社会文化认同感，因为在特定的社会中，金钱是体现一个人的社会地位的重要方面。此外，相当比例的中高级人才往往是以企业给予他们的物质利益的高低来评判企业对人才的尊重和对他们的价值认知的。但是，物质待遇并不是所有员工选择企业的唯一因素。很显然，如果一名员工的事业心很强，企业没有把他放在适合于他的专业岗位上，比如让一个计算机本科生去烧锅炉，让一个喜欢技术而不是推销的人去从事他不喜欢的推销工作，即使企业给他们的待遇较高，他们也很难做下去，至少他们可能做不好烧锅炉和推销这份工作；同样，如果一个员工在企业中没有人格尊严，除非找不到其他工作，否则他一般都不会长期干下去，即使干下去，也不会把工作做到最好。
（2）职业理想。职业理想是一个人想在他喜欢的领域做出一种令他人羡慕、令自己满意或自豪的成绩的愿望，哪怕这种愿望可能只是阶段性的。应该说，大多数企业从业人员都有自己的职业理想，即使是生产一线的没有较高学历的普通工人也都有自己的职业理想，只是他们的职业理想可能朦朦胧胧、缺少引导。一个人的职业理想与其所受教育、工作和生活环境、个人爱好、个性和追求等有关，也与特定的社会价值取向有关。职业理想比较强烈的人到一个企业工作，这个企业吸引他的可能并不是较高的工资待遇，而仅仅是这个企业提供给了他学习锻炼的机会、施展才华的舞台。对于这样的员工来说，企业只要能给他实现个人抱负的平台，他就可能会心满意足，其他方面的追求不是无可无不可，而是暂时可以退居第二位、第三位。
（3）归属感。归属感是员工对自身所工作的企业的一种综合感觉，如在该企业工作有无安全感，值不值得全身心地投入，有无荣誉感，是否被尊重，人际关系是否融洽，企业是否善待员工，企业能否长期发展，有无安全保障，可否长期保有工作等。从本质上讲，每一位员工都希望在有归属感的企业工作。当一个人感到他在一个企业工作没有归属感时，他必然会不安心、不投入，如果他感到完全没有归属感，而外面的诱因又足够强大时，他就可能辞职不干。
（4）边际利益。有的员工在一个企业工作，纯粹是把这个企业当跳板，即为他获取新的工作机会而积累资本，有的员工可能会因为喜欢一座城市而选择这个城市的一家企业，有的员工可能是因为他所在的企业距离他的住所近而不愿意跳槽，有的员工可能因为在一个企业工作可以获得较好的社会评价而不为其他企业的高薪引诱所动。这类追求都统一称为对“边际利益”的追求，一旦边际利益发生改变，这种追求的员工也很可能会辞职离开。
制订合理公正的薪酬结构
对于员工来说，在良好的工作环境中，公平的薪酬是不能少的。有时候，员工对物质的要求，除了生计所迫外，更多的是一种自我价值的认同。一个优秀的领导者，既能知人善用，也能让员工在薪酬方面得到满足，这样才会让下属毫无怨言、尽情发挥自己的才华。
现代有很多企业，在流失一流的人才后陷入了可怕的“死亡循环”，那就是人才离开后，由于企业一时找不到相关的人才，所以，他们的工作只能让能力较低的同事代为接替，这就导致了任务无法圆满完成，企业的胜任能力自然会下降。同时带来的还有来自客户的不信任，当客户注意到企业提供的产品和服务质量没有以前好时，自然会失掉信心；随后企业的工作吸引力变得不足，更加难以聘请到能扭转颓势的人才；久而久之会让企业无法生存。
启生从名校毕业后，先从医药代表做起，后来因为业绩显着，历经地区主管、地区经理、销售部经理直到任职某集团公司下属一医药公司常务副总，主持公司的日常事务。启生品德优良，心胸开阔，不但非常敬业而且十分自律，善于在工作中将理论与实践相结合。
启生刚来这个公司时，公司濒临破产。由于启生具有杰出的组织指挥能力、娴熟的业务技巧和良好的人际关系，在不到三年时间里，就使公司发生了根本变化，成绩斐然。
公司重振后，启生不但在下属面前树立了很高的个人威信，在集团公司内也有很好的口碑，深受集团公司老总的喜爱。老总对他口头承诺，在年终会彻底解决他的收入问题，启生对总裁的口头承诺深信不疑。但天有不测风云，集团公司老总在一次事故中不幸发生意外，没留下任何遗嘱便撒手西去，致使集团公司陷入混乱。
启生临危不乱，尽职尽责，将自己的公司打理得比往日更好，到年底，不但超额完成任务，而且公司人心稳定。因为与集团公司同等岗位的其他人员相比，启生的薪酬要差一大截，年终时，他向董事长提出待遇问题。但因总裁已不在，又无文字协议，董事会竟没有充分关注。
启生三思之后愤然辞职。辞职报告递到董事会，董事会才意识到问题的严重性，想采取弥补措施已晚。
启生辞职后，他所在分公司的地区经理们感到不平，集体提出辞职，启生出于对已故总裁的感情，一个一个地打电话做思想工作，让他们不要因为他的工作变动而影响公司的发展。启生后来去了另一家药业公司，他虽没有挖走一个下属，但以前这家公司还是每况愈下，十分艰难地维持生存。
从启生的决然辞职来看，人才在公司的待遇问题是导火索，但对于启生这样的高级管理人员来说，待遇问题不只是马斯洛需求层次的第一阶段——生理需要。对于基层员工，多拿工资，有比较好的福利可能比较重要，但对于中高级管理人员来说，待遇问题应该上升到自我实现这个高度。既然在这个社会里，大多数情况下还没有任何一样东西能比金钱更有效地衡量一个人的价值，那么，金钱就是满足一个人自我实现需要的重要途径。
企业薪酬体系科学、合理，不但对外部市场有一定的竞争力，而且是留住人才的关键。美国国际电报电话公司总裁哈罗德·杰尼罗致人才的办法高明而简单：重金聘任人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行业基薪的10%以上。如果发现哪家公司有一个三四十岁聪明干练有工作热情的经理人才，杰尼愿意给这个人15年后才指望得到的薪水。杰尼认为，一个公司最愚蠢的莫过于让罗致的人才因工资太低而另谋高就。
企业应构造科学、合理的薪酬结构，既突出内部公平性，也突出外部竞争性和内部竞争性，给优秀员工以有效的物质激励，这样才能真正留住人。科学、合理的薪酬体系是指企业要根据职位的不同，对企业的作用不同，对其进行相应的职位价值评估，在企业内部建立完整的职位价值序列，并根据职位价值序列进行职位的基础薪酬设计。此外，企业还要建立完善的绩效考核管理体系，将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩，使员工的收入和贡献相联系，实现企业的内部公平性。这样就会避免员工因为内部分配不公心理不平衡而离去。此外，企业的薪酬体系也要在市场上有一定的竞争力，企业可以通过自己或委托专业机构对市场上的薪酬水平进行调查，确定本企业的薪酬水平定位，这样可以保证企业的薪酬具有一定的外部竞争力，而不会使员工轻易被外部企业的薪酬所吸引去。
企业的福利也会对员工是否愿意继续留在企业工作产生重要的影响。这里的福利不仅包括“三险一金”的法定福利，还包括如房贴、交通补贴、通迅费、商业保险、各种津贴、带薪休假、旅游等非法定福利。
领导可以根据自己企业的特点、员工年龄和需求不同，进行有差异的非法定福利的设计。例如，某IT企业规定，研发人员在完成某一项目后，可以享受一周的带薪休假。对于夜以继日、连续加班加点完成项目的研发人员而言，一方面休假后员工又可以饱满的热情投入新的项目中，另一方面，研发人员也会因为该企业这一特殊的福利而增加对企业的忠诚度。
留住员工的心要从小事做起
对于企业来说，招聘一个优秀员工不容易，培养一个优秀员工也不容易，留住一个优秀员工更不容易。俗话说，留人先留心。纵观那些优秀的领导者，他们之所以能让许多优秀员工为己所用，其留人的秘诀就是留住他们的心。
